Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente. La mayoría de las organizaciones está en el nivel "4-sigma", lo que significa más de 6 mil defectos por millón de oportunidades. Eso representa 6 mil productos con defecto en cada 1 millón de productos fabricados. Una organización que está en el nivel "6-sigma" registra apenas tres defectos en 1 millón. Eso se traduce en una ventaja de costos y hace que se puedan direccionar recursos hacia los procesos que diferencian una empresa 6-sigma de las demás.Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
- 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
- 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
- 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
- 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
- 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un metódico proceso paso a paso para alcanzar metas definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya no ya no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización.
En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:
a) Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, entre otros. El 6-sigma es para toda la organización.
b) Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambios y quedan fuera de lo cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
c) Herramienta más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. El mapa de aplicación de las herramientas permite aclarar los problemas y mejorar su solución.
d) Fuerte vinculación con la salud (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con metas de mejora y planos de aplicación detallados. Cuantifica lo que se necesita para alcanzar los objetivos financieros de la organización.
El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:
a) Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación del desperdicio del sistema o eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo velocidad a la empresa.
b) Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente.
c) Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.
Surgimiento de 6-sigma
El 6-sigma nació en Motorola a fines de la década de los 70. La compañía perdía participación en el mercado, razón por la cual investigó las razones de esa situación y observó que la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes se habían transformado en aspectos críticos. Fue cuando se adoptó un programa de administración participativa que se basa en personas trabajando juntas en equipo. En 1982, Motorola se dio cuenta que los problemas enfrentados de lado de afuera ocurrían en los procesos internos, y notó que, si mejorara los procesos internos, el nivel de satisfacción de los clientes también aumentaría. Se cambio el programa, llamándolo de “diez veces mejor en cinco años”, concentrándose más en el tiempo de los ciclos de producción para conjugar calidad y rapidez. En 1986, Motorola recurrió al benchmarking y descubrió que su relación con los competidores en ascensión no era de 10 a 1, como pensaba, sino algo próximo a 1000 a 1. El programa se rebautizó como “6-sigma” para medir la frecuencia con que las personas cometen errores y aproximarlas a la estadística cercana al sexto nivel sigma. Los 14 principios de Deming fueron fundamentales. La estrategia de implantación se llamó de “capacitación de cinta negra” gracias a la influencia de Jurán.
El proceso 6-sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas DMAIC:
1) Definir el problema o el defecto
2) Medir y recopilar datos
3) Analizar datos
4) Mejorar
5) Controlar
D (Definir): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos 6-sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar): En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (Controlar): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto 6-sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
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Fuentes:
- Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el May 1, 2008.
- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006
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