29 abr 2010

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ( BALANCED SCORE CARD- BSC)

Es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Las medidas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.

La idea predominante es: lo que se hace es lo que se puede medir.

Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados.

El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones (como balance contable, estados financieros, retorno sobre inversiones, productividad por persona, entre otros) se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intentan controlar comportamiento. Ese control típico de la Era Industrial ya no funciona adecuadamente. Se hace necesario construir un modelo orientado hacia la organización en el futuro, colocando las diversas perspectivas en un sistema de continuo monitoreo en sustitución al control.

El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:
a) Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.

b) Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes potenciales, así como valor agregado a los productos / servicios, posición en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, entre otros.

c) Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad de producción, la alineación con la demanda, la logística y la optimización de los flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación interna y de las interfaces.

d) Aprendizaje / crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito. Considera a las personas en términos de capacidades, competencias, motivación, empowerment, alineación y estructura organizacional en términos de inversiones de su futuro. Esa perspectiva garantiza la solidez y constituye el valor fundamental para las organizaciones de futuro.


Surgimiento del Cuadro de Mando Integral

En 1992, Kaplan y Norton, publicaron un artículo en la Harvard Business Review sobre un Sistema de gestión estratégica para alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo, de forma a integrar las perspectivas organizacionales más relevantes. Se trata mucho más de un sistema de medidas e indicadores, en el cual el centro de atención principal reside en la alineación de la organización, de las personas y de las iniciativas inter departamentales de manera tal que permitan identificar nuevos procesos para el cumplimiento de los objetivos globales de la organización. Dieron el nombre Balanced Score Card (BSC) para proporcionar un conjunto claro de objetivos de las diversas unidades o áreas de la organización en un enfoque estratégico que se desdobla en acciones adecuadas para su realización en términos de resultados.


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Fuentes:
- Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
- Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral, Barcelona 2003, Gestión 2000
- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006

EMPOWERMENT


Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real  sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Según Koontz y Weichrich, funciona así:


Poder = Responsabilidad (P=R)


Si Poder mayor Responsabilidad. El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.


Si Responsabilidad mayor Poder. El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.


Características


- Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
- El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
- El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
- Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.


Acciones a seguir


1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.


Resultados


- Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
- Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
- Incrementa la satisfacción de los clientes.
- Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
- Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
- Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
- Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
- Favorece la rápida toma de decisiones.
- Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
- Mejora los servicios.
- Faculta al empleado para tomar decisiones.
- Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.


Desarrollando una actitud de Empowerment



- De los errores se aprende.
- Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
- La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
- Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía.
- Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

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Fuente:
- Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill. 1998

DOWNSIZING

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).


Tipos de downsizing

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico

- Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
- Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
- Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
- Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
- Desarrollo de un plan de administración del cambio.
- Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
- Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
- Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
- Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados

1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

2. Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios básicos del Rightsizing

- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
- Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

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Fuente:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesining organizations” New York: Oxford University Press, 1995.

25 abr 2010

EXPO NEGOCIOS VERDES

El TECNOLÓGICO de MONTERREY, Campus Ciudad de México organiza el evento más importante de nuestro sistema, la Expo Negocios Verdes 2010.}
exponegociosverdes
27 / 28 / 29 / 30
abril
/ 2010
Tecnológico de Monterrey
Campus Ciudad de México

Regístrate

Objetivo

Ofrecer oportunidades para el desarrollo de los mercados verdes: venta de productos y servicios sustentables, inversiones para el establecimiento de incubadoras y aceleradoras capaces de impulsar proyectos innovadores y fomentar la sustentabilidad, así como la generación de empleos verdes.

Herramientas

Expo empresarial donde se exhibirán productos, servicios y tecnologías verdes que promuevan las ventas, la inversión y la generación de empleos asociados al desarrollo sostenible.
  • Conferencias con especialistas de renombre internacional para difundir casos de emprendedores exitosos.
  • Talleres que ayuden a la capacitación y al fortalecimiento de las habilidades de emprendimiento, responsabilidad social y liderazgo en distintas áreas relacionadas con los mercados verdes.
  • Concursos que alienten la innovación en todas sus formas, promoviendo el establecimiento y la expansión de negocios verdes.

Conferencias alrededor de 6 ejes temáticos

  • Economía del Cambio Climático
  • Alternativas para la Seguridad Energética
  • Responsabilidad Social
  • Emprendedores, Innovación y Tecnologías
  • Hacia un Manejo Integral del Agua
  • América del Norte: Hacia una economía baja en carbono

LA ARQUITECTURA DE NEGOCIOS USADA POR LOS TRES CERDITOS.

José Giori Herrán Escobar
Arquitecto de Soluciones

Me preguntaron: Que modelo arquitectónico uso cada cerdito para construir su casa y defenderse del lobo?.

Los tres tenían amplios conocimientos en arquitectura para construcción de vivienda. Todos poseían el mismo plano y las mismas vistas, es decir, la ubicación de cada elemento de la casa, la altura del techo y demás.

Fue la pereza del primer cerdito que lo indujo a usar el material mas liviano: la paja, por la facilidad de usar herramientas el segundo cerdito pensó en usar el material mas manejable: la madera, y el ultimo cerdito pensó en usar el material mas seguro: el ladrillo.

A excepción del ultimo cerdito, ninguno otro pensó en el actor clave que era el lobo y su definitivo objetivo de devorarlos .

Todas las casas quedaron iguales en cuanto a distribución, servicios y orientación frente al sol y la luna entre otros.

Al final de la historia todos los 3 cerditos fueron muy buenos arquitectos, todas las casas siguieron al pie de la letra los planos establecidos, y desde su punto de vista todas las casas quedaron bien hechas.

En la vida diaria pasa lo mismo, existen muy buenos Arquitectos Empresariales pero lo verdaderamente importante es saber si la misma Arquitectura Objetivo es útil para el cliente y/o actor clave en cada una de las vistas diseñadas, y tienen esa claridad evidente, aunque posean los mismos elementos, de satisfacer y expresar lo que se espera y quiere.




24 abr 2010

DIFERENCIAS ENTRE UN LIDER Y UN GERENTE

Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada. Se preocupa de enlistar algunas diferencias entre líderes y gerentes, las cuales fueron extraídas de las conclusiones de su estudio acerca de la conducta de los Líderes, realizado en los años 90.

Gerente
Líder
AdministraInnova

Es una copia

Es original


Mantiene

Desarrolla

Se concentra en el sistema y en la estructura

Se concentra en las personas

Se basa en el control

Inspira confianza

Tiene una visión de corto plazo


Tiene una perspectiva de largo plazo

Pregunta cómo y cuándo

Pregunta qué y por qué

Ojos en los resultados

Ve hacia el horizonte

Acepta el statu quo

Transforma el statu quo


Es el clásico buen soldado

Es su propia persona

Hace las cosas correctamente

Hace lo correcto




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Fuente:
- Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (7a. Ed.). México: McGraw-Hill Interamericana

¿COMO SER UN EMPLEADO DIRIGIDO A NEGOCIOS?


¿Detestas a tu jefe?, ¿resientes las decisiones de la empresa para la que trabajas ?, ¿eres indiferente en tu empleo y solo sueñas con el día en que tengas tu propio negocio
 
Si es así, probablemente vas por mal camino y necesites convertirte en un empleado orientado a negocios.

¿ Porqué ?
Porque una de las principales señales para saber si estás o no preparado para iniciar tu propio negocio es tener muy claro cómo funcionan las empresas y porqué toman ciertas decisiones. De allí que si aún tienes un empleo y experimentas cualquiera de los síntomas mencionados anteriormente seguramente necesitas primero desarrollar una mentalidad empresarial.

Tu Empleo es una Oportunidad

En este blog creemos en la libertad financiera. Creemos en la creatividad y en las ideas y creemos que toda persona, si se lo propone, puede alcanzar grandes cosas y mejorar su nivel de vida a través de iniciar su propia empresa.
Sin embargo, es un hecho comprobado que la mejor escuela para ser un buen empresario es tu empleo.  Si cambias tu mentalidad y en lugar de ver tu entorno laboral con ojos negativos, lo intentas visualizar con ojos de aprendizaje seguramente estarás tomando (gratis) una de las más valiosas lecciones de negocios que puedas recibir.
Y esto no necesariamente significa que la empresa para que laboras haga todo bien o que todas sus decisiones sean acertadas.  De hecho, aún las malas decisiones son importantes para aprender que cuando algunas veces las cosas no salen bien se debe saber reaccionar postivamente ante ello.
Estas son algunas de las lecciones que puedes aprender en tu actual trabajo:
  • Aprende sobre el rol del negocio
  • Puedes aprender sobre la operación del mismo
  • Puedes medir las buenas y malas decisiones gerenciales
  • Aprende a negociar
  • Puedes aprender a valorar la importancia de las decisiones financieras
  • Aprende a vender, vender y vender
  • Aprende acerca de cómo dirigir grupos de trabajo exitosamente
  • Puedes aprender sobre el impacto y la creación de una marca
  • Puedes aprender a optimizar recursos
  • Puedes aprender sobre la importancia de tener buenos contactos y buenas relaciones interpersonales
  • Cómo desarrollar una actitud sobresaliente en todo momento 
Como puedes ver las lecciones que tu actual empleo te puede brindar son muchas y muy valiosas.  ¿ Cuánto te costaría recibir un diplomado de negocios con todos estos temas ?  Muchísimos dólares !
Si eres un emprendedor inteligente, dejarás por un lado las frustraciones, los resentimientos, las quejas y te enfocarás a partir de hoy en aprender.   Ingresarás silenciosamente en la escuela del mundo real donde los negocios se hacen o se pierden.  Mucho más que teoría, en tu trabajo aprenderás todo aquello que podrás luego aplicar en tu propio negocio.
Visión es justamente ver más allá de lo que se aprecia a simple vista.  Desarrolla esa visión.  Y, ¿ que tal crear una excelente relación con tu actual jefe o el dueño de la empresa ?  Tal vez podría ser el día de mañana tu propio socio de negocios estratégico.   Eso se llama inteligencia emprendedora.
Así que ya lo sabes.  Si deseas un día de estos ser tu propio jefe, debes comenzar por dejar de criticar al tuyo y comenzar a trabajar por construir al director de la mejor empresa del mundo: tu empresa!

PELICULAS RELACIONADAS A LA ADMINISTRACION. MOTIVACION,SUPERACION PERSONAL

SINOPSIS: Billy Elliot es un niño de 11 años, hijo de un minero, que vive en el norte de Inglaterra. Su vida cambiará para siempre al conocer a la Sra. Wilkinson, quien da clase de ballet en el gimnasio donde él intenta aprender a boxear. Pronto se encuentra inmerso en el mundo del ballet, para el que demuestra tener un talento innato gracias al cual podrá alcanzar sus sueños y cambiar las vidas de los que le rodean. 
 VER ONLINE:



NOS APORTA UNA IDEA SOBRE Definición de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado, evaluación objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.

EMPRESARIOS E INVERSIONISTAS

 
Crea, desarrolla, renueva
13, 14 y 15 de mayo
Expo Reforma
Entrada Libre
Pre-registro:
 

22 abr 2010

ASI PASA CON LO JEFES

En la facultad de Medicina, el profesor se dirige a un alumno y le pregunta: “¿Cuántos riñones tenemos?”
-“¡Cuatro!”, responde el alumno
.
-“¿Cuatro?”, replica el profesor, arrogante, de esos que sienten placer en pisotear los errores de los alumnos.
-“Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un asno en la sala”, le ordena el profesor a su auxiliar.
-“¡Y para mí, un cafecito!”, replicó el alumno al auxiliar del maestro
.
El profesor se enojó y expulsó al alumno de la sala. El alumno era el humorista Aparício Torelly, conocido como el Barón de Itararé (1895-1971)
Al salir de la sala, todavía el alumno tuvo la audacia de corregir al furioso maestro:
-“Usted me preguntó cuántos riñones ‘tenemos’.
‘-Tenemos’ cuatro: dos míos y dos suyos
. Porque ‘tenemos’ es una expresión usada para el plural. Que tenga un buen provecho y disfrute del pasto”-.
La vida exige mucho más comprensión que conocimiento. A veces, las personas, por tener un poco más de conocimiento o ‘creer’ que lo tienen, se sienten con derecho de subestimar a los demás... 

GRACIAS POR EL APORTE A DIANA FERNANDA CHAVEZ

GEORGES CLEMENCEAU


Es preciso saber lo que se quiere; cuando se quiere hay que tener el valor de decirlo, y cuando se dice, es menester tener el coraje de realizarlo.

BENCHMARKING

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un “proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como líderes empresariales” [1].

Spendolini expresa que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito del perfeccionamiento organizacional [2]. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas para identificar lo “mejor de lo mejor” y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.

El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores claves que influencian la productividad y la calidad. Esa visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ventas, recursos humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, entre otros) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.
El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de comparaciones externas. La comparación acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta interés en las acciones que las empresas excelentes están desarrollando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y de orientación para las empresas menos inspiradas [3].

Etapas del benchmarking [5]

Planear:

1.    Seleccionar órganos o procesos para evaluar.
2.    Identificar el mejor competidor.
3.    Identificar benchmarks.
4.    Organizar el grupo de evaluación.
5.    Elegir la metodología de colecta de datos.
6.    Planear visitas.
7.    Utilizar la metodología de colecta de datos.

Analizar:

8.    Comparar la organización con sus competidores.
9.    Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia.
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

Desarrollar:

11. Establecer objetivos y estándares de nuevo nivel de desempeño.
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.

Mejorar:

13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

Revisar:

14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

Ventajas del benchmarking [4]

- Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los otros.
- Mejores prácticas empresariales: Muchas opciones de prácticas y desempeño superior.
- Definición de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado, evaluación objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.
- Fijación de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo.
- Medidas de productividad: Solución de problemas reales, comprensión de los resultados y mejores prácticas de mercado.

Algunos consejos con respecto al Benchmarking para aumentar las probabilidades de éxito:

1) Tomar en consideración la duración del estudio, el cual generalmente debería oscilar entre 9 y 12 meses.
2) El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad, es decir, debe haber una delimitación adecuada del ámbito de estudio, de forma tal que sea factible.
3) Integrar los Factores Críticos de Éxito.
4) No siempre existe “la mejor” empresa. El concepto de “mejor” depende de las necesidades particulares de cada equipo.
5) Gestiona el cambio desde el principio. Además de los miembros del equipo, el cambio se debe producir en toda la organización.
_______________
Fuentes:
[1]. Howard Rothman, “You Need Not Be Big to Benchmark”, Nation´s Business, diciembre de 1992, pp. 64-65
[2]. Michael J. Spendolini, Benchmarking, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2005
[3]. Robert Camp, Benchmarking, la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, Panorama, 1996
[4 y 5]. Jhon S. Oakland, TQM, Elsevier Butterworth-Heineman, 2003

21 abr 2010

LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Liderazgo Transaccional


La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo. Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en ligar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

transacional
Refuerzo Contingente
Proporciona recompensas o promesas de recompensas como consecuencia de la consecución de los objetivos previstos
Dirección por excepción
Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas:
- Activa: El líder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones.
- Pasiva: El líder interviene sólo si es necesario, y sólo cuando se producen desviaciones.
Transformacional
Laissez-faire
El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando alguien de la organización se los solicita.
Carismático
Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.

Consideración individualizada
Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.
Estimulación intelectual
Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias.
Liderazgo inspiracional
Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.
____________________
Fuentes:
- Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC
- Daft, R. (2006). La experiencia del liderazgo. 3a. Ed. Thomson

7 HABITOS DE STEPHEN COVEY

Excelentes videos en los cuales el mismo Stephen Covey nos explica paso a paso como implementar en nuestras vidas los hábitos de la gente altamente efectiva, desde la Dependencia: Ser proactivo, empezar con un fin en mente y establecer primero lo primero, pasándo así la Independencia: pensando siempre en ganar ganar, comprender primero y después buscar ser comprendido y sinergizar, siempre sin descuidar afilar la sierra para llegar así a la verdadera Interdenpendencia...




20 abr 2010

PELICULAS DE ADMINISTRACION MERCADOTECNIA

SINOPSIS: Todo empieza en la muy tradicional población francesa de Lansquenet, donde la vida no ha cambiado nada en los últimos cien años. Mientras el Viento del Norte arrecia en esta ciudad aparentemente tranquila, trae consigo a la viajera Vianne Rocher (Juliette Binoche) y a su hija Anouk (Victoire Thivisol). Vianne es una forastera que inaugura una chocolatería repleta de dulces capaces de despertar los ocultos apetitos de los residentes. Y he aquí que su poder mágico para percibir los deseos privados de los lugareños y para satisfacerles con el dulce exacto seduce lentamente a unos cuantos, que se abandonan a las tentaciones de Vianne.
VER ONLINE AQUI!!


EN ESTA PELICULA PODEMOS VER, LA INTRODUCION DE UN NUEVO PRODUCTO, LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO, LA RESISTENCIA AL CAMBIO, UN LIDERAZGO ARISTOCRATICO, MODELOS MENTALES.