FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
HENRY FAYOL
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
PETER DRUCKER
Peter Drucker (1909-2005), nació en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado el padre del Management.
Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos influenciaron el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utilizó la expresión "post-modernidad". Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Fue un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont.
Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido.
Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoció que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter. "Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía."
A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. "La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso", "No trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus frases más divulgadas.
Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de práctica para poder ser aplicada." Solo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que, sin práctica el académico no puede producir contribución al Management.
Publicó libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico.
En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50.
Al pensar, puso las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.
Perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoció que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo fue el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio.
MICHAEL E. PORTER.
Autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once articulos publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades). El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qué es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial.
El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.
El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH , entre otras.
Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global, una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.
Las obras más destacadas del profr. Porter son las siguientes:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998
The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998
Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia - 1982 LEVIS STRAUSS
Nació el 26 de Febrero de 1.829 en Buttenheim, Baviera. Sus padres fueron Hirsch Strauss y Rebecca Haas Strauss.
Hirsh Strauss tuvo 5 hijos con su primera esposa que murió unos años antes, los cuales son: Jacob, Jonas, Louis, Rosla y Mathilde; y dos con Rebecca: Fanny y Levi.
En el año de 1.845 su padre Hirsch muere de tuberculosis.
Dos años después de su muerte (1.847), Rebecca, Matilde, Fanny y Levi se trasladan a Nueva York. Allí fueron recibidos por Jonas y Louis, que habían hecho el viaje; y habían comenzado ya un negocio de venta de mercancías secas, el cual se llamaba “J. Strauss Brother & Co.”. El joven Levi pronto comenzó aprender el negocio, y antes de 1.850 era conocido como Levy entre los clientes y familiares.
Dos años después de su muerte (1.847), Rebecca, Matilde, Fanny y Levi se trasladan a Nueva York. Allí fueron recibidos por Jonas y Louis, que habían hecho el viaje; y habían comenzado ya un negocio de venta de mercancías secas, el cual se llamaba “J. Strauss Brother & Co.”. El joven Levi pronto comenzó aprender el negocio, y antes de 1.850 era conocido como Levy entre los clientes y familiares.
En 1.850 se traslada a San Francisco cuando se descubrió oro en California.
Estableció un negocio de mercancías secas bajo su propio nombre (Levi Strauss) sirviendo de representante en la costa oeste, la firma de sus familiares; que estaba ubicada en la calle 90 Sacramento.
Cuando los mineros desearon un par robusto de pantalones, él intentó hacerlos de lona de la tienda; él entonces cambió a un algodón importado de Francia, el Nimes, que era conocido en América como "dril de algodón". Estos pantalones añil teñido azul y con los remaches de cobre en los puntos de la tensión, pronto se conocían como "Levi" y pronto fue adoptado como los pantalones del trabajo para muchos en el oeste.
En enero de 1853 se hizo un ciudadano estadounidense. En 1.856 Levi mudo el negocio a la calle 62 Sacramento, cuando el comercio y su reputación se ampliaron. Por esta época David quien fue el esposo de su hermana Fanny se asocia a la firma.
En 1.863 el negocio es vuelto a mudar, esta vez a las calles 315 y 317 Sacramento, y la compañía es rebautizada como “Levi Strauss & Co.”
En 1.866 Levi volvió a mudar la compañía a establecimientos más grandes en las calles 14 y 16 Sacramento donde permanecería los próximos 40 años.
En 1.890 se incorporó oficialmente el numero 501 para señalar a los pantalones de dril de algodón. En 1.895 Levi y otros pobladores de San Francisco proporcionaron fondos para construir un ferrocarril nuevo que viajaría de San Francisco a el valle de San Joaquín (un proyecto que desafortunadamente fracaso). Y en 1.897 Levi proporcionó los fondos para veintiocho becas en la universidad de California.
ALFRED SLOAN.
Alfred Pritchard Sloan, Jr. (23 de mayo de 1875 – 17 de febrero de 1966) fue un destacado líder estadounidense, presidente de General Motors por más de treinta años.
Sloan nació en New Haven, Connecticut. Estudió ingeniería eléctrica y se graduó en el Massachusetts Institute of Technology en 1892. Durante su permanencia en el MIT se unió a la fraternidad Delta Upsilon.
En 1899 fue nombrado presidente de la empresa "Hyatt Roller Bearing", una compañía que fabricaba rodamientos de bola y rodillo. Durante un breve período de tiempo a comienzos del siglo XX la Ford Motor Company le compraba rodamientos a Hyatt. En 1916 su compañía se fusionó con United Motors Corporation la que posteriormente sería una parte de General Motors Corporation.
En GM Sloan inicialmente fue vicepresidente, luego Presidente (1923), y finalmente Presidente del Directorio (1937). En 1934, creó la Fundación Alfred P. Sloan con propósitos filantrópicos y sin fines de lucro. Bajo la dirección de Sloan GM alcanzó notoriedad entre otras cosas por gestionar diversas operaciones mediante el control de estadísticas y parámetros financieros tales como return on investment; estos parámetros fueron incorporados en GM por Donaldson Brown, un protegido del vice-presidente de GM John J. Raskob quién a su vez era protegido de Pierre du Pont — de la corporación DuPont que era propietaria del 43% de GM.
Sloan es reconocido por impulsar el cambio anual de estilos de los automóviles, del cual se derivó el concepto de obsolescencia planificada para promover la renovación de unidades. También impuso una estructura de precios y gamas con las marcas que formaban GM (de más económicas a más caras) Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac de manera que no compitieran entre sí, y que los compradores tuvieran un abanico de ofertas disponibles que los retenía en la "familia GM" en la medida que aumentaba su poder de compra y sus preferencias cambiaban con su edad. Estos conceptos, junto con la resistencia de Ford al cambio durante la década de 1920, impulsaron a que GM alcanzara la posición de liderazgo en ventas de automóviles a comienzo de la década de 1930, una posición que retendría por más de 70 años. Bajo la conducción de Sloan, GM se convirtió en el conglomerado industrial más grande, exitoso y redituable que se hubiera visto nunca antes a nivel mundial.
Durante el período de liderazgo de Alfred P. Sloan en GM, numerosos sistemas de tranvías en los Estados Unidos fueron reemplazados por buses. Existen quienes creen que esta conversión fue impulsada y armada por General Motors, Firestone Tire Corp., Standard Oil of California, y Mack Truck Co. para impulsar las ventas de automóviles; ver detalles en General Motors streetcar conspiracy.
Durante la década de 1930 GM, que siempre había tenido una actitud hostil frente a los sindicatos, debió enfrentarse en una lucha prolongada a sus trabajadores que se habían sindicalizado recientemente y estaban listos a pelear por sus derechos laborales. Sloan rechazaba el tipo de violencia que había estado asociada a las operaciones de Henry Ford. En cambio prefería el uso de espías y había establecido el mejor sistema de recolección de información encubierto que la comunidad de negocios hubiera visto.
Cuando los trabajadores organizaron una huelga de brazos caídos masiva en 1936, Sloan se dio cuenta que el espionaje tenía una utilidad limitada frente a este tipo de tácticas abiertas.
WILLIAM EDWARDS DEMING
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
