16 may 2010

COACHING

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.


Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.

Diferencia entre Coach y Consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.)

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
- Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
3 Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.

El Coach

- El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
- El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
- Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.


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Fuente:
Ken Blanchard. “Administración por Valores” Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002

SIX-SIGMA,SURGIMIENTO Y ETAPAS

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente. La mayoría de las organizaciones está en el nivel "4-sigma", lo que significa más de 6 mil defectos por millón de oportunidades. Eso representa 6 mil productos con defecto en cada 1 millón de productos fabricados. Una organización que está en el nivel "6-sigma" registra apenas tres defectos en 1 millón. Eso se traduce en una ventaja de costos y hace que se puedan direccionar recursos hacia los procesos que diferencian una empresa 6-sigma de las demás.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:



- 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
- 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
- 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
- 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
- 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
- 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia


El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un metódico proceso paso a paso para alcanzar metas definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya no ya no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización.


En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:


a) Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, entre otros. El 6-sigma es para toda la organización.
b) Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambios y quedan fuera de lo cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
c) Herramienta más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. El mapa de aplicación de las herramientas permite aclarar los problemas y mejorar su solución.
d) Fuerte vinculación con la salud (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con metas de mejora y planos de aplicación detallados. Cuantifica lo que se necesita para alcanzar los objetivos financieros de la organización.


El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:


a) Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación del desperdicio del sistema o eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo velocidad a la empresa.
b) Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente.
c) Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.

Surgimiento de 6-sigma

El 6-sigma nació en Motorola a fines de la década de los 70. La compañía perdía participación en el mercado, razón por la cual investigó las razones de esa situación y observó que la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes se habían transformado en aspectos críticos. Fue cuando se adoptó un programa de administración participativa que se basa en personas trabajando juntas en equipo. En 1982, Motorola se dio cuenta que los problemas enfrentados de lado de afuera ocurrían en los procesos internos, y notó que, si mejorara los procesos internos, el nivel de satisfacción de los clientes también aumentaría. Se cambio el programa, llamándolo de “diez veces mejor en cinco años”, concentrándose más en el tiempo de los ciclos de producción para conjugar calidad y rapidez. En 1986, Motorola recurrió al benchmarking y descubrió que su relación con los competidores en ascensión no era de 10 a 1, como pensaba, sino algo próximo a 1000 a 1. El programa se rebautizó como “6-sigma” para medir la frecuencia con que las personas cometen errores y aproximarlas a la estadística cercana al sexto nivel sigma. Los 14 principios de Deming fueron fundamentales. La estrategia de implantación se llamó de “capacitación de cinta negra” gracias a la influencia de Jurán.


El proceso 6-sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas DMAIC:



1) Definir el problema o el defecto
2) Medir y recopilar datos
3) Analizar datos
4) Mejorar
5) Controlar


D (Definir): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos 6-sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.


En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?


M (Medir): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.


En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:


¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?


A (Analizar): En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.


En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:


¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?


I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.


En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:


¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos


C (Controlar): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto 6-sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.


En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas


¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

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Fuentes:
- Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el May 1, 2008.
- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006

MENTORING


Proceso de orientación, guía, ayuda y aprendizaje de carácter individual que es realizado por una persona experimentada (mentor), que se caracteriza por estar bien planificado a medio y largo plazo, ser confidencial; y estar dirigido a un tutelado (mentees) para que desarrolle e inhiba determinadas competencias de manera que favorezca su crecimiento personal y profesional y mejora del desempeño actual y futuro. En definitiva la estrategia de mentoring, es el proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. También se puede decir que es, un proceso de alimentación intencional llevado a cabo por un mayor más experimentado que fomenta el crecimiento y desarrollo en el protegido.
El Mentoring es una metodología dirigida a promover un mejor desarrollo profesional y personal. Esta función dependerá del nivel del directivo, su antigüedad y experiencia, y del interés y dedicación por parte de los mentores y tutelado. Otra finalidad es ayudar al asesorado en las épocas de transición de un nivel de desarrollo a otro. Gracias al mentoring se consolida la cultura organizacional a través de las diferentes generaciones y se facilita la incorporación y adaptación de las personas recién incorporadas. Además, el tutelado puede acceder a personas influyentes de la organización, por tanto favorece el crear redes de influencia y relación dentro de la empresa.
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Fuente:
- Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC